独家调查 | 少儿社异地分支机构都扎在哪些宝地？活得咋样？
此次报道专业少儿社异地分支机构(国内)发展近况的初衷，来源于与浙江少年儿童出版社社长汪忠在微信上的一段对话。相对于早早就在异地设点的二十一世纪出版社、明天出版社以及近年的安徽少年儿童出版社等，作为少儿社中实力雄厚的浙少社为何迟迟没有动作呢？汪忠的回答很坦诚：“有合适的条件才会去做某件事情，要看人、资源、市场是否具备”，“不会为了建机构而建”，因为，“要能够活才行”。
的确，出版社在异地开设分支机构已经不是稀奇事情。近年，伴随童书市场的热度不断升高，在京设点的出版商也越来越多，在资源积累上颇具优势的专业少儿社无疑是这拨队伍中的先行者。他们的异地分支机构（包括独立核算公司、非独立核算部门）到底活得怎么样？其中，遇到了哪些困难？我们特此做了一次全面的细部调查（有少数专业少儿社因各种原因没有接受此次采访）。
本文聚焦专业少儿社国内分支，呈现：明天出版社、四川少年儿童出版社、安徽少年儿童出版社，重庆出版集团、二十一世纪出版社集团、河北少年儿童出版社、新疆青少年出版社、辽宁少年儿童出版社、黑龙江少年儿童出版社。（排名不分先后）
各中心北京分布图
此次调查，出乎我们意料，当然也在情理之中的是，30多家专业少儿社中，有将近10家已经在异地拥有较好的运作能力。此次我们所涉及的主要调查对象是在少儿板块做深入拓展的对象，如广东新世纪出版社的北京公司之前因隶属集团公司，主要品种为生活保健类，前几年才刚刚转到该社，去年开始涉足少儿产品，尚属转型期，暂不列入我们跟踪报道的对象。此外，也有诸如接力出版社早已将重心挪至北京，也不在我们此次调查的范围中。
异地办公，少儿社分支机构的设立，要考虑带头人、团队、市场效益、房租、投入产出比等各种因素，会遭遇各种问题。比如黑龙江少儿社在分支机构的设立中就曾几经调整，负责人采取过社会聘用和社内选拔等形式。后来，龙少社对中心进行公司化改造，聘用职业经理人，通过健全绩效考核制度、优化出版业务流程等形式，将工作引入正轨，呈现出良好的发展势头。
当然，我们做此专题的目的不是呈现“抱怨”与困难，更多的是希望关注各少儿社分支机构经营模式的不同，聚焦每个团队属性，童书的研发手法、开发思路以及产品盈利情况，怎么构筑自己的社群……毕竟，模式对于创意企业来说，只是一张皮，不是骨肉，模式背后的人，才是真正推动事业发展的重要动因。
[01]专业少儿社分支机构细部调查明天出版社
北京图书发行中心明天出版社北京中心总经理寇莹2004年毕业进入出版业，曾在外研社工作8年半，做过市场推广、负责过电商销售团队、带领过新业务孵化团队，2013年初加入明天社。“因为想把未来的职业发展定位在童书领域，而且很喜欢明天社的品质以及氛围——刚好当时明天社有意在北京成立分支机构。”明天社颇为“英明”的一点是，早早在北京购置了房产，有了自己的办公地点。
办公地点：北京北四环惠新西街
明天出版社北京中心总经理寇莹
2015年7月明天出版社正式成立“北京图书发行中心”，这个中心是出版社的一个一级部门，非独立核算公司。
北京中心的前身是发行中心的“销售三部”，当时销售三部负责三大电商、销售二部负责省内实体，销售一部负责非省内的实体。2015年7月成为与发行中心并行的独立部门，起初只负责线上客户的销售，后来加入线上站外推广。目前销售模块包括：三大电商、社群电商、天猫店中的一部分（例如原本就在发行中心的地面片区并与明天社合作的地面客户开设的天猫店，如文轩、博库等）。
在京办公，由于跟本部在地理上不属同一城市，与社里的其他部门相比少了很多交流的机会，如果不主动地多沟通，容易有信息遗漏以及理解偏差。如果没有编辑、印务、储运、财务等部门的支持，也很难高速增长。在寇莹看来，“团队的确非常齐心，相互间的理解度认同感很高，就像一家人。”
团队构架 北京中心成立之初有3人，目前有14人，其中7人为2017年新入职且大多为应届毕业生，另外7人中有2人是原发行中心的员工，2人来自大电商，1人来自其他出版社，2人为去年的毕业生。14人中包括：电商销售、美术编辑、新媒体编辑、内勤、天猫运营、天猫客服等。
营收情况 明天社北京中心每年以高于同行业平均值的增速增长.。寇莹介绍说，北京中心不仅仅做电商销售，可能因为好几个人是做市场、运营出身，工作基因里自带“营销意识”，经常做大营销活动，有站内站外引流的，也有线上线下合作的。比如联合当当、200多家绘本馆做“亲子共读21天”活动，期间重点推广销售明天社绘本，使得明天社绘本在绘本馆影响力再度提升。又如，在明天社市场部原本组织的培训中加入kindle电子书元素，既解决了现场奖品供应又提升了明天社版电子书的销售。再如联合主办“凯叔故事大赛”，凯叔本人到临沂为上千位老师做讲座，明天社产品在凯叔平台高密度曝光。
销售策略 明天社有多种类别的产品，有些产品的购买者大多在网上，有些产品的购买者大多在地面，北京中心会根据不同产品的特点确定重点销售渠道。对于全渠道重点产品，网上以套装为主，与地面的单册区分。
考核机制 北京中心员工的月度工资按照出版社标准+地区补助。年度奖金部门基本可以按照工作内容自主分配。寇莹说，除了薪酬，北京中心有一项隐形福利——给家不在北京的单身员工提供宿舍，这在高房租的北京算得上是高福利政策。
新功能 北京中心今年暑期已经开始着手内容出版的工作，借助自身对渠道的了解，第一步先做针对线上销售的产品。
继2015年出版规模达到1.3亿码洋之后，2016年底，又耕耘了一年的川少社北京编辑中心再次交出了自己的成绩单：出版规模增加了3000万，达到1.6亿码洋，6位编辑年度人均出书码洋突破2600万。
办公地点：北京丰台区方芳群园
川少社北京编辑中心其前身为组建于2006年的《博客族》杂志北京工作部。2008年，该工作部利用期刊作者资源优势，策划出版了《作文有原理》一书，上市后当年即取得了销售12.5万册的业绩。为了进一步发挥北京的资源优势，川少社决定，将《博客族》杂志编辑部更名为川少社北京编辑部，从单一的期刊编辑部门转型为集少儿图书、期刊编辑于一体的综合编辑策划部门。为避免内耗，川少社要求北京编辑部的所有图书选题，必须是不与社内其他编辑部门冲突的品牌项目。这也逼着北京编辑部从成立之初，就要走出自己的特色之路。
选题开发模式 2009年下半年，川少社跟北京学友园教育传媒集团合作运作《花园宝宝》杂志，从首期印刷10万册还未发货即加印8万册、到第3期的48万册，他们看到了影视动画互动的图书产品的市场前景，加之“喜羊羊与灰太狼”“赛尔号”系列图书的热销，更使他们感受到，发掘类似优质资源，能在短时间内形成市场号召力、提升出版社影响力、带动社内相关产品的销售。但是，这类形象产品大都代价不低，风险不小。川少北京编辑部2011年做的《小羊肖恩》《摇滚宝宝》等项目都因播放受限未能达到预期效果。这些项目运作虽然不尽人意，但川少人运作动画图书的经验就此攒下。
2012年底，刚刚换届的川少社班子面临着人员、产品和经营结构的重大调整，加之9位一线编辑相继怀孕待产，这对完成当年的生产经营指标无疑雪上加霜。新任社长常青给高海潮（现任川少社副总编辑）下了一道死命令：即便成都本部的编辑因特殊情况出不了一本书，北京编辑部也必须撑起2013年全年的出版任务。经过高海潮的反复努力，北京编辑部与取得国内原创动画片《熊出没》图书独家授权的北京华图宏阳图书有限公司达成合作协议，共同推出根据动画片《熊出没》改编的抓帧漫画和系列图书，力求借此品牌在较短的时间内打造出有市场号召力的拳头产品，并带动社内其他产品的销售。
因为“熊出没”系列产品的带动，川少社在公开数据“少儿总体图书市场出版社占有率排行榜”上，由2013年1月的26位逐月上升至14位，并连续7个月稳居15位左右。这是当时川少社自2007年以来在此排行榜上的最佳排位。2013年，《熊出没之环球大冒险（丛林篇）》抓帧漫画书累计发行23万套，3680万码洋；全系列图书总码洋达7950余万，为川版动漫图书增添了一个重量级品牌。北京编辑部不负重托，当年生产规模达9000万码洋，占当年川少社总规模的70%。
随着《熊出没》项目的成功运作，《小黄人大眼萌》《侏罗纪世界》《熊熊乐园》《爆笑虫子》等品牌动画项目的图书出版权先后落户川少社，动画第一品牌——美国迪士尼公司也将部分图书项目与川少社深度合作，开始形成川少社特色动漫产品线，使其成为国内拥有品牌动漫图书项目最多的出版社之一。而这一切，都与北京编辑部息息相关。2016年，北京编辑部更名为川少社北京编辑中心，又陆续推出了《DK儿童百科全书（精致版）》《小牛顿科学王》等经典百科图书系列，成为少儿图书市场的热点产品；《鼠小弟爱数学》《小兔丝丝》《劳拉长大后的故事》等系列图书也成为市场表现不俗的产品。
团队构架 川少社北京编辑中心团队成员现有12人。除了高海潮和常驻成都本部的副主任程骥外，全是清一色的80后或90后女孩。因执行的品牌项目众多，人员又少，加班就成了工作常态。和编辑们一起加班的，还有当时分管北京编辑部的川少社副社长、现任社长常青。无论多晚，她都坚持和编辑们一起下班，亲自坐阵审稿，极大地鼓舞了团队士气。
管理方式 高海潮说：“我们的管理方法很简单，就是‘去复杂化’和‘去人事化’，不因人说事，也不因事说人，一切以项目完成为前提设置流程，以图书产品质量为依据考评结果，按工作量计算业绩分值，全部选题流水线团队协作，所以我们团队没有沾染那些令管理者头痛的‘国企病’，部门内部的所有事情都可以直接拿到台面上说，没有什么不可言说的秘密。”
经过几年的发展，川少社的产品线建设日臻完善，2013~2016年，川少社利润连年实现2位数增长，尤其是北京编辑中心的出版规模连年均占到全社总规模的50%以上。但是，在一段时间里，北京编辑部和成都编辑部“各自为阵”，忙的忙得脚不沾地，闲的闲得无选题可做，选题资源没有有效地开发利用，这是川少社发展中的一大问题。
考核机制 2016年初，川少社成立了北京编辑中心和成都编辑中心，由社长助理高海潮协助常青社长统筹管理，让北京编辑中心充分发挥其地理和资源优势，侧重争取版权资源和组织重点稿源；让成都编辑中心人员充分发挥其扎实的编辑基本功，实施优质选题，将产品内容和细节精心做到位。同时，实行量化考核、绩效挂钩，体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的分配原则，充分激发编辑的积极性和创造力。2016年，成都编辑中心的同志表现出了良好的工作状态和敬业精神，业绩大幅提升，并出现了川少社首个亿元编辑——即打造年销售码洋过亿产品“米小圈上学记”系列图书的责任编辑明琴。北京、成都两地编辑南北策应，优势互补；两地互动，资源共享，协作运作大项目，带来了川少社经营业绩的步步提升。2016年，川少社营业收入同比增长69.86%，净利润同比增长4.67倍。据2017年4月公开数据监控显示，川少社在图书整体零售市场排名第42位，同比攀升63位，环比上升了14位；在少儿零售市场排名第7位，同比攀升9位，环比上升6位。
安徽少年儿童出版社
北京销售中心+北京时代尚联
安徽少年儿童出版社于2012年春成立北京中心，算是社里的一个业务部门，并未独立核算，目前在北京东四环外八里庄北里办公，属出版社自持物业。安少社北京时代尚联文化传媒有限公司成立于2013年底，办公地点在北京市朝阳区，公司成立后，曾吸纳新的战略伙伴加入——跟国内立体书设计室合作，将其吸纳为新股东。近年，时代尚联承担了安少社在玩具书市场的研发和市场开拓的重任。
办公地点：北京东四环外八里庄
安少社北京销售中心总经理朱雁峰
功能定位 目前北京销售中心工作范围主要是负责社里产品的线上销售，安少社北京销售中心总经理朱雁峰表示，今后不排除其他工作范畴的可能性。
团队构架 销售中心员工均是在北京组建而成，目前有11个人。专业背景不一，中心设置了管理岗、美编岗、营销编辑岗，其他业务岗按照客户类别进行划分。
营收情况 北京销售中心从成立至今，一直发展比较顺利，除了中间一两年增幅小于50%，其他年份都在翻倍增长。今年截至目前，已基本完成年初设定目标。
互联机制 北京销售中心与总社编辑部沟通密切，产品立项前北京销售中心会参与选题论证。朱雁峰称，由于线上线下的产品存在很大区别，各个渠道按照自己的特点报印量。每套书找到最适合自己的渠道主推，渠道冲突不大。比如，图画书主要以网店推广为主，文学书的地面店占比更大。
时代尚联公司与北京销售中心的功能完全不同。因为涉及到玩具书产品的独立研发，会定期向总社汇报产品进度，与总社在研发和发行有交集时则互相协调。公司有较强自主权，人员招聘录用，业务开展，印厂选择，选题组织等都由公司独立完成。
考核机制 北京销售中心基本以工资加奖金的方式进行员工考核。奖金计算的维度包括销售、回款、退货率、账期等几个因素。北京时代尚联的考核则划分为4个层级，每个岗位分3级，出版编辑部考核出版码洋。
选题开发模式 由于总社为一季度申报选题一次，时代尚联首先会内部审核选题然后按时申报给总社。总社提出意见后开始导入编辑工作。由于时代尚联经营的是玩具书，与总社产品没有交集且特色明显，出版社一般会给予指导意见，公司经营自主性较强。
安少社北京时代尚联文化传媒有限公司总经理龙杰
在北京时代尚联文化传媒有限公司总经理龙杰看来，玩具书的开发比一般书复杂得多，涉及工艺、材料、结构等多方面，需要专门的结构设计师、纸艺设计师以及工艺评估、包装设计、玩具设计等环节的介入。因此，在整个产品的研发过程中，需要外部协调的工作量巨大。“选题策划初期就要有完整的计划和评估。”尽管时代尚联出版部与总社出版部涉及到的工作重点不同，在选题策划和渠道开拓方面，能够从总社借取的资源不多，但龙杰觉得，“总社的管理体系和品牌效应以及信用背书都给予了公司极大的支撑。”
公司最具代表性的产品《神奇的生命立体书》（过百万册）、《3d西游记》等，目前码洋已经过亿。
渠道建设 目前，北京时代尚联在玩具和母婴渠道都有深入的拓展。渠道开拓上，公司在全国的母婴连锁店——孩子王内建设“好好玩童书馆”160个，与大量母婴公众号有密切合作。眼下，他们正在筹建自己的社群。
运营者说 安少社北京销售中心总经理朱雁峰是后期加入安少社的，此前有两年的童书编辑与销售管理经验，“一直兴趣比较大”。“社里物色人选时，一见如故。”作为分支机构的运营人，朱雁峰觉得，自律、主动请示沟通很重要，还要擅于换位思考。
时代尚联总经理龙杰从事儿童图书发行17年，安少社在几年前大力发展玩具书，尽管龙杰2012年才开始接触这个板块，但迅速在2013年参与了公司组建。时代尚联在4年的发展中摸索出的一条玩具书的原创之路，也建立了一条全新的图书销售通道。
少儿出版中心北京部
重庆出版集团少儿出版中心北京部成立于2006年7月，属于集团驻京部门，直属集团管理，非独立核算公司。郭玉洁从事童书策划编辑30余年，策划编辑了一系列关注少年儿童成长，以孩子为本位的优秀图书，先后荣获了“国家图书奖”“全国新闻出版系统先进个人”“全国百佳”等多种荣誉。作为少儿出版中心北京部负责人，郭玉洁觉得，充分利用好所在地的便利和优势资源，与集团总部沟通顺畅，编发联动是做好工作的利器。
办公地点：北京朝阳区兴隆家园
重庆出版集团少儿出版中心北京部负责人郭玉洁
功能定位 北京部成立之初充分利用北京文化资源及地理位置的优势，以儿童文学原创精品与重点基金项目书为主要发展方向的策略延续至今，取得了较好的成效。
团队构架 负责人郭玉洁系集团人才引进至总社担任少儿中心主任，再外派组建主持北京分部。其余文编美编皆是外聘，经过层层严格考察审核，具备良好的专业背景。
代表性产品 分部成立至今，最具代表性的产品为“中国孩子阅读计划名家原创”。该项目为国家重点出版项目、重庆市政府基金项目，出版至今获得业内和读者的一致欢迎，曾先后荣获新闻出版广电总局向青少年推荐百种图书、冰心图书奖、重庆市“五个一”工程奖、城市出版社优秀图书奖等荣誉。目前，北京部年出书规模约800万码洋（以2016年为例），多种图书实现加印，利润良好。
研发模式 在童书操作方面，北京分部采取了多种模式，在大力开发儿童文学原创精品系列，与国内众多一流作家约稿建立合作之外，也与国内学术研究机构及业内优质少儿图书公司合作，开发一系列学前教育、少儿科普及青少年阅读图书，同时也适量引进一批国外优秀童书。
考核机制 编辑考核方式主要是以策划编辑图书的年终库存数量与实际回款码洋，计算盈利情况，扣除相关人力成本，综合部门整体效益予以奖励。
社群经营 近年，北京分部加大了微信、微博、QQ群等渠道的宣传营销，以期更加贴近读者，中心建立了自己的公众号，定期推送图书宣传，重点系列书建立QQ群，与读者紧密互动，一方面维护读者资源，通过其再进一步扩散营销，同时也对接下来的图书有指导作用。
此外，为加大直销渠道拓展力度，北京分部还针对自身以原创儿童文学精品为主打的特色，与本部发行及各地图书经销商紧密配合，开展了一系列的名家进校园活动，通过校园讲座等活动一方面增加图书的销售数量，另外一方面拉抬作家作品的影响力，带动其他常规渠道的销售。
产业链拓展 据郭玉洁透露，北京分部目前已在策划高端低幼读物、同步配套教具；儿童文学原创产品已有多种改编或正在改编为影视动画作品，图书在后期营销中将通过二维码、配套音像等方式提升图书的销量。
二十一世纪出版社集团
北京天下童书+麦克米伦世纪童书
北京天下童书文化传媒有限责任公司，前身为二十一世纪出版社北京出版编辑部，旨在聘用人才，利用当地优质出版资源，进行编辑、制作、营销。2003年在北京购置房产，开始有了固定办公地点；2006年更名为“北京出版中心”；2011年9月，公司正式注册，落地北京，是隶属于二十一世纪出版社集团的全资子公司。
麦克米伦世纪咨询服务有限公司成立于2012年2月，由二十一世纪出版社集团与麦克米伦出版集团共同投资建立。
办公地点：北京市朝阳区柳芳地铁站附近
北京天下童书文化传媒有限责任公司常务副总经理杨华
杨华自觉很幸运，一毕业就加入到现在的团队——当时还是二十一世纪出版社北京出版中心，从一名普通的文字编辑做起，一步步成长到公司的常务副总经理。更幸运的是，杨华赶上童书产业的高速发展期， 有更多的机会深入到童书领域，专注做童书。
互联机制 从与总社的隶属关系看，天下童书前期是作为二十一世纪出版社的北京编辑部门存在，隶属于二十一世纪出版社管理，2011年落地北京正式成立公司后，是二十一世纪出版社集团的独资子公司。总体上，天下童书的业务主要以编辑为主，有1支优秀的编辑出版专业团队，在选题策划等方面有较大的自由度；有自己的营销编辑，营销活动纳入社总体营销活动规划中。其他编辑环节如编辑流程管理、印制、发行均由出版社统一安排。
研发模式 该社的许多品牌书、畅销书都是出自“天下童书”，比如“皮皮鲁总动员”“我的儿子皮卡”“曹文轩小说馆”“郑玉巧育儿经”“开车出发”等。从2010年开始，天下童书每年的发行码洋均过亿，一直处于盈利状态。选题上，来源比较多元化：以约稿为主，兼有一部分引进图书，同时与一些优秀的图书机构保持合作关系。
北京天下童书文化传媒有限责任公司常务副总经理杨华透露，在产品开发上，编辑思路是做有价值的出版、品牌出版、长线出版。以原创资源为发力点，对作家或者作品进行整体规划，以精益求精的态度打磨作品，伴随作者和作品一同成长。中心现有品牌产品都具有自己的长线产品线，杨华表示，“我们希望以内容为中心，进行全方面的开发，让优质内容得到最大限度的经济回报。”如该中心推出了安徒生奖获得者曹文轩的首部成长小说“我的儿子皮卡”系列后，陆续推出了曹文轩文学馆（中短篇小说作品全集）、曹文轩绘本馆、笨笨驴系列等；郑玉巧育儿经系列出版后，推出了“郑玉巧家庭育儿必修课”“郑玉巧图说育儿百科”等等，形成了联动式的产品开发模式。
考核机制 天下童书以策划编辑和文字编辑为主。薪酬层级，根据每个人的能力、学历等多方面来综合考量。薪酬差异主要考量个人的图书效益情况。考核方式主要考虑三个方面：一是实际工作量完成度，二是图书的市场效益，三是图书的社会效益（奖项）。
运营者说 杨华觉得，眼下的少儿图书市场异常热闹，其优质的内容价值已经被广泛认可，潜力巨大。作为分支机构负责人，杨华认为，首先要有全局观，在业务上需要跟总部沟通畅达，尽量做到无缝对接，保障出版的高效率，把基础业务做好；另外，也要结合地缘等优势，探索自身的定位和特色，在编辑业务、市场营销、团队体制建设等方面进行多方面的尝试。
麦克米伦世纪咨询服务有限公司总经理唐明霞
唐明霞自麦克米伦世纪童书一成立便加入其中，见证了它的诞生与成长，体会过它所遇到的所有困难和喜悦。“虽然只有短短的6年时间，我对它已充满感情。”唐明霞说，麦克米伦世纪童书是一个独立的童书品牌，虽然得到投资方——麦克米伦出版集团和二十一世纪出版社集团的大力支持，但在经营上完全独立。尽管规模还不算大，但它的成长之路与任何一个童书品牌并无二致。“出版是一个系统工程，每个流程的节点、每个板块的业务都要密切配合。一本好书、一个畅销品、一个童书品牌的成功，都是综合实力的展现。”唐明霞说，作为一家合资公司，要在市场上保持不衰的生命力，原创出版是必走之路。麦克米伦世纪童书目前以引进版图书为主，原创图书的开发也于今年正式启动。
互联机制 麦克米伦世纪童书获得麦克米伦出版集团童书在中国大陆的首选权，同时，借助二十一世纪出版社强大的发行和品牌力量慢慢成长起来。
产品线设置 公司成立6年，基本建立了针对0~18岁各年龄段的、成熟的产品线。从2017年开始，公司启动了原创图书的出版计划。目前已签约了多部原创图书。
团队构架 麦克米伦世纪童书所有职员均外聘，目前有10人。有编辑、美编、营销、行政等岗位。每位员工在各自的岗位均有较多的经验。
营收情况 麦克米伦世纪童书成立至今，已出版了美国凯迪克奖图画书20部、英国凯特·格林纳威大奖图画书3部，还有许多畅销品种，如《100层的巴士》《给爸爸的船》等等；在儿童文学图书方面，“不老泉文库”是代表品种；在青少年文学方面，推出了“零时差·YA”书系；在低幼图书方面，则有《亲爱的动物园》，“小布成长启蒙”游戏书系列。
目前，公司已出版各类图书400余种，今年的发货码洋预计可达7000万。从成立第5年开始，在弥补往年亏损后，公司已实现全面赢利。
考核机制 公司设有文字编辑、美术编辑两个岗位。每个岗位每年都有固定的工作量；薪酬根据个人的经验、能力等等的不同而有所区别。考核方式为按所责编图书的利润提成。
社群经营 据唐明霞介绍，麦克米伦在童书的社群方面主是利用他人建立的社群进行推广销售。她认为，作为出版机构，主要功能是内容的发掘和呈现，而社群的性质是媒体，麦克米伦并无去经营一个媒体的野心。只要抱着开放的心态，就能找到很多做得非常到位的社群经营者，同他们进行高质量的内容交换，就能得到想要的营销资源。
河北少年儿童出版社
北京公司
河北少年儿童出版社北京公司成立于2013年9月。成立之时，就将办公地点选择在了三线地铁交汇的宋家庄，距离地铁站50米。在北京，通勤时间是每个上班族的痛，这个贴心的选址无疑给员工们提供了便利。
办公地点：北京丰台区宋家庄
河北少年儿童出版社北京公司总经理赵玲玲
2013年5月4日，假期刚过，河北少儿社北京公司就开始着手办公室毛坯房的装修。公司总经理赵玲玲说，他们没有请专业的设计师，而是亲自操刀，规划出了办公区的空间布局。编辑、发行和财务，都根据自己的工作特色安排了合适的办公区域。“我们将编辑安排在靠南的最佳位置，因为编辑成天伏案工作，她们需要阳光和宽阔的视野来驱散疲劳，激发创意。”“现在我们的办公室陈设还很简单，没有过多装饰，但绿植不少，并且在各个区域放置了加湿器。“员工的身心健康永远是第一位的。”赵玲玲说。
团队构架 河北少儿社北京公司为河北少年儿童出版社的全资子公司，实行公司化运营管理。在组织架构上，北京公司“麻雀虽小，五脏俱全”，上设总经理一人，下设编辑部、发行部、印制部、财务部及行政部，共5个部门，编印发一体化。
产品线设置 与社本部承载着教材、教辅、幼儿园教材几大体系的稳定运营不同的是，北京公司成立之初就主要承接了河少社所有一般市场图书的运营。分工明确，各司其职。从宏观管理上，核心目标从未改变，微观上不断完善产品的市场定位，比如：公司推出了“快乐星童书馆”“启明星科普馆”，成立了“郝月梅工作室”，儿童文学品牌有“阳刚少年书系”“校园成长励志书系”等。
互联机制 作为河少社的全资子公 56 55635 56 31323 0 0 6856 0 0:00:08 0:00:04 0:00:04 6857，与河少社密不可分，工作上交集很多。赵玲玲介绍，从图书选题策划，到稿子的“三审三校”，到印制、发行及财务账款，每个流程，都需要北京公司与社本部通力合作才能完成。她表示，每一项需要对接的业务，社本部都设立了专门的部门或人员。“这点给了北京公司极大的支持。”
“有时为了赶稿件进度，总社的编辑团队会直接到北京来坐班，和我们的编辑一起早出晚归，日夜不停。”无论是从业务、人事还是财务上，北京公司都拥有较高的自由度。“我们根据市场来决定产品的出版形式、产品的发行政策；根据实际发展需求调整人员配置；根据财务状况及实际运营需求维护财务收支……”事后看来，虽然赵玲玲常向社领导汇报经营中的问题，但实际操作上社领导给了北京公司相当大的自由度。
团队构架 北京公司的人员除财务是社本部委派以外，其余部门人员都是北京本地招聘上岗，这给北京公司脱离体制化的束缚提供了便利。北京公司目前有人员30余人，占大头的是编辑部和发行部，加起来20余人，印制、财务及行政在一起不到10人。无论是哪个部门的员工，都有着专业的背景知识。赵玲玲从几年的经营中总结出规律：大家不必同一个性格，也不必同一个专业，甚至不必同一个行业，但必须是同一个目标。
代表性产品 北京公司自成立至今，代表性产品包括赵静的“允许我流三滴泪”系列，“特种兵学校”系列，销售均过百万册。快乐星童书馆销售较好的有《美国小学生数学游戏》《熊占了我的椅子》《小鸡海蒂》《微童话》等。
北京公司的产品操作模式相对灵活。总体来说，儿童文学类以名家约稿为主，绘本类以引进为主，低幼类则既有引进，又有工作室稿件，还有公司编创。《允许我流三滴泪》是北京分社在2014年确立的选题。当时编辑找到作者赵静，沟通好这个选题的合作意向后，就召集发行人员开了选题会。赵玲玲告诉记者，发行人员眼光锐利，说话直率，对选题提出了许多质疑，但极具创新的形式和幽默的样稿还是激起了他们的极大兴趣，就这样，选题在北京分社通过了。编辑将选题情况及时向社本部对接编辑室作了汇报，听取了他们的意见，稍作调整后，选题最终立项。
选题立项后，编辑与赵静进行了多次沟通、磋商，讨论关于体例、分册、目录等大的框架问题。此后，稿子成形，约插图、送社本部三审三校，联合北京与石家庄两地编辑的力量，对稿件进行打磨。同时发行与编辑讨论封面的插图及设计风格，试画、打样、调色、最终定稿，下厂印刷。接着，文编、美编和发行通力合作，制作出该书的海报、专题等宣传内容。从这一个案例可以看出，河少社北京公司在开发产品时，发行几乎全程参与。“从选题确定到版式风格到封面设计到最后宣传，每一个过程都凝结着编辑与发行的心血，这就是开发产品的原则。”赵玲玲说。
营收情况 2014年至今，北京中心累计发货约4亿码洋，销售收入累计1亿余元。今年新品在200个品种左右，加印品在600个品种左右，加印率达到了75%。
考核机制 目前，北京分社分为大的三个层级，总经理、中层管理人员、普通职员。编辑分为小组长——策划编辑——文字编辑；发行分为大区经理——营销人员——内勤人员。对于不同人员，中心的薪资设置和考核指标都各不相同。每个岗位都有不同的考核办法，如：销售按照全年总目标进行任务分解，实现切实可行的绩效考核，底薪+月度考核+季度考核+半年考核，量化指标，不断微调考核目标，意在激发大家潜能，不断冲刺。编辑按照几项考核，基本技能+工作效率、质量+工作态度，每月进行考分测评，每季度测评结果确定下一季度的工资底薪，再加上月度绩效、季度绩效及年终奖，形成整个编辑部门的工资体系。
社群经营 近年，社群因为用户的精准性和高购买力，成为不可忽略的销售高地。北京中心前两年就意识到这种变化，做了许多相关布置。一是构建自己的社群平台，成立了河少社公众号平台，目前文章的阅读率逐步攀升；成立了一个力在推广军事文学的“小小军迷养成记”公众号。微店也在几年前就开始运营。二是积极加强与各大社群的合作。目前，已与凯叔、小小包麻麻、年糕妈妈、大红妈妈、尹建莉工作室等建立联系。合作的内容既有图书推广、销售，也有图书定制等。社群的兴起使得他们在产品战略上也做了一些调整，0~3岁的母婴类产品是北京中心较少涉及的品类，可社群对这一品类的庞大需求使团队不得不重视新板块的开发。
棘手问题 谈及当前最棘手的问题，赵玲玲觉得，纸价疯狂上涨带给她的压力最大，“因为童书出版品质必须保障，纸价在上涨，成本不断激增，同时迫于竞争压力，定价又涨不了多少，盈利空间极小。”
此外，少儿图书市场也有不少变化需要去顺应：从产品受众来看，目前的读者群基于“80后”甚至“90后”，他们对品质及内容的要求高，对价格的理解是要物有所值。市场的变化给赵玲玲的启示是：做好书，做有内容的童书。从销售渠道来看，电商及自媒体成为不可忽视的一大战场，传统销售渠道也在发生着变化，根据这些特点，赵玲玲觉有未来有必要围绕渠道定制产品。
新疆青少年出版社
北京+四川分公司
新疆青少社的两家分公司分别为：贝贝熊（北京）文化传播有限公司，成立时间：2014年6月19日。
办公地点：北京市朝阳区北苑路172号万兴苑6号楼
四川纳兰文化传播有限公司，成立时间：2015年4月20日。
办公地点：四川省成都市郫都区犀浦校园路99号溪地湾。
两家公司均为独资分公司。
新疆青少年出版社社长徐江
功能定位 贝贝熊（北京）文化传播有限公司的市场定位及功能主要是少儿图书选题策划、市场营销、版权的输出和引进。四川纳兰文化传播有限公司市场定位和功能是承担总社网店订购图书的物流职能。新疆青少社社长徐江透露，从新疆出货物流成本太高，且时间难以保障，成都物流接管后，运营成本大幅降低，运营时间也得到了保障。
互联机制 贝贝熊公司的日常运营中与总社交集较大。选题汇总至总社，总社给予反馈和选择。四川纳兰文化传播有限公司与出版社的交集是：出版社里网点的运营、客服主要以社本部为主，纳兰公司作为辅助。
团队构架 贝贝熊公司目前19人，公司法人1人为总社派遣，其余18人均为外聘人员。四川纳兰文化传播有限公司2人，社本部派驻1名人员负责成都的日常业务，另外外聘1名员工负责平时订单的打包发货。
营收情况 近年，贝贝熊公司最具代表性的产品有：“国粹戏剧图画书”系列、《我有友情要出租》、“故事中国图画书”系列及“小时候中国图画书”系列等7大自主品牌。徐江介绍说，近两年图书年平均销售额为6000万码洋以上。今年的产出情况与去年持平，盈利略有下降。四川纳兰文化传播有限公司自成立至今在图书网上销售方面已有明显突破，逐年刷新图书销售业绩，现在纳兰公司每天承担着社网店图书发货量的95%以上，每天发货量都在200单以上。
研发模式 贝贝熊（北京）公司具体遵循的原则和方法为名家约稿模式。如原创作品《“故事中国”图画书系列》是一套以“中国故事”主题和“中国画风”相结合的图书，用孩子能接受的方式，讲述中国地标式建筑（长城、故宫、少林寺等）、十二生肖及历代伟人（孔子、成吉思汗等）的故事。作者李健（著名图画书作家，插画师）自2008年与新疆青少社合作出版了第一本原创作品《雨龙》后，便与贝贝熊（北京）公司建立了名家约稿的合作模式。作者每年创作2～3部作品，在近10年的合作中，创作了《雨龙》《白马与神图》《小悟空》等10余部作品，并在持续不断创作中。这些作品均由公司出版发行并进行版权经营（部分作品版权输出至美国、韩国等国）。在近10年潜心的产品开发中，作品获得了一些荣誉，如：“中国文化艺术政府奖”、“最佳动漫出版物奖”、“中华优秀出版物奖”、中国图书馆学会“最美绘本奖”等。其中《故宫》被57家海外图书馆收藏。
考核机制 据了解，贝贝熊（北京）公司有编辑6人，没有明晰的文字编辑和策划编辑岗位，公司法人同时也是副总编辑，主要负责选题策划，同时编辑部每人每年至少完成一项图书的策划任务。公司采取项目制，每本（套）书都是一个项目，责任编辑为项目负责人。每年每位编辑会在本年12月初向副总编辑提交下一年的策划选题的具体方案及完成时间，到年底公司再根据每人的出版新书数量和再版图书数量、码洋及实洋，统一在年底给予相应奖励。四川纳兰文化传播有限公司因为人员少，在岗位设置方面由社里派驻人员具体负责成都分公司的各项业务，外聘人员负责客服和分拣发货。派驻人员工资由社里根据年终销售情况统一核算，外聘人员工资现在按每月3300元发放。
社群经营 贝贝熊（北京）文化传播有限公司2013年起，建立了自己的读者俱乐部（QQ群、微信群）、微信微博自媒体品牌，在近5年的运营中，读者队伍不断壮大，目前读者数量近1万人。这些自媒体已形成完善的“读者管理读者，读者培训读者，读者间相互影响”的运营模式，定期（每周二）开展读者线上分享会，至今已完成200余场；在新媒体平台发布投票、试读、读书打卡21天、母亲节晒礼物等读者互动活动，累计参与人数近千人；与读书微信公众大号（北京阅读季、中国童博会、凯叔讲故事、童书妈妈三川玲、今日头条等）相互配合进行新书试读、图书漂流等推广活动。四川纳兰文化传播有限公司通过与驻地一些少儿培训机构、幼儿园建立联系，定期开展“读国学经典”“讲身边故事”等系列读书活动开展市场营销工作。
辽宁少年儿童出版社
北京中心
辽宁少年儿童出版社北京中心成立于2017年6月。
办公地点：北京海淀区华通大厦
据记者了解，辽少社的北京中心并不是独立核算公司，属于辽少社在京的办事机构。辽少社社长张国际希望借助北京中心打开北京资源市场及线上发行市场。一方面整合优质资源策划开发选题，另一方面加强线上营销，“尤其要把微社群营销作为线上营销的重要阵地”。
由于北京中心成立时间还比较短，在日常运营方面与总社还是存在一些交叉，比如在选题方面、做引进版方面。总社安排专门人员与北京中心进行对接，实现信息的互联互通。选题方面社里遵循优先顺序，谁先报送便由谁操作。张国际表示，日后社里将对北京中心进行专业特色分工，让北京中心和总社可以分工明确、齐头并进。
北京中心在选题开发及奖励分配制度方面有很大的自由度。北京中心的人员全部是外聘，其中一半为编辑进行选题开发，一半为发行人员进行业务拓展。
从产品研发角度看，《皇室婚礼》是辽少社北京中心2017年的社级重点品。作者曾赴韩国檀国大学进修西洋绘画，作品于2017年意大利博洛尼亚国际童书展上展出，广受好评。《皇室婚礼》是一本带有可活动零部件的、公主主题的原创、大型、立体翻翻书，以更加贴切直观的“立体翻翻书”形式，塑造了7个公主的形象和一场盛大的皇室婚礼，将儿时看过的黑白连环画，寄托在全新载体上。
目前，北京中心的成员均兼多项职务，一专多能，考核方式以编辑部为主要考核模块，与创收挂钩。在童书经营市场环境的剧烈变化之下，辽少社北京中心在社群构建及产品推广方面尝试新实践。比如借助第三方社群的媒体拓展、建设自己的微信公众号等等。
黑龙江少年儿童出版社
文思天纵公司
黑龙江少年儿童出版社文思天纵公司前身是成立于2011年的北京图书中心。公司化运营后，设立了北京和哈尔滨（同本部合署办公）两个办公区。文思天纵公司为龙少社全资子公司，独立核算，有单独的绩效考核任务。公司化运营前，以中心（二级部门，挂在总编室下）形式开展包括图书选题策划和发行渠道建立等工作。
办公地点：北京朝阳区北苑路172号欧陆经典
文思天纵公司总经理闫旭
功能定位 文思天纵公司最初是想将出版和发行工作前移，通过引进高品质外版图书，提升黑少社出版物品质，带动原创图书策划与出版，并利用北京独有的资源优势，健全社里的销售网络。但随着引进版图书版税的疯狂提升，对于地处边疆的黑少社来说，很难争取到优秀的引进版资源。幸运的是，该社迅速确立了以原创图书为主的出版方向，将文思天纵公司的出版方式，由引进版权调整为培养本土作者、大力推动原创儿童图书出版。同时，将销售渠道构建工作移回发行部，使公司更加专注于优秀图书的出版策划工作。
互联机制 文思天纵公司主要承担市场类选题的出版策划工作，大部分编校工作还是交由本部的编辑部负责，在与本部总编室、发行部、储运部、出版部等部门的业务联系上，和一般的编辑部门相差无几。
团队构架 文思天纵公司除财务工作由本部财务部承担工作外，其他岗位人员均为市场化聘任，目前共拥有职工10余人，除主要负责人具有多年的渠道拓展和图书产品开发背景外，其他职工主要为策划编辑，大多数具有多年编辑出版或版权运营从业经验。
研发模式 文思天纵公司从中心一路走来，出版策划了很多具有一定影响力的市场类产品，如与当当网联合定制的儿童启智类图书“罗吉狗”系列、国家出版基金项目《感动一个国家的人物》等等。公司今年已经出版图书约200个品种（含再版、重印），已于上个月完成全年营收任务。文思天纵公司目前主要以自主策划和名家约稿为主要操作手法，图书引进已经交由总社版权综合事业主要负责。公司还与中国民俗协会达成出版合作，《记住乡愁——留给孩子们的中国民俗文化》全系列入选国家国家“十三五”重点图书出版规划、首批24册图书获得国家出版基金资助，联合民俗学权威机构中国民俗学会和国内数十位民俗学专家，策划出了近150册的大型青少年中国民俗文化普及出版项目。
考核机制 公司的编辑岗位，主要由出版总监、策划编辑和实习编辑构成；实习编辑岗位工资固定，根据业务能力和实际表现，依据内部管理制度晋升为策划编辑；策划编辑由岗位工资和绩效工资组成，其中绩效工资与其所策划图书的销售业绩挂钩；实习编辑没有任务指标，只须配合策划编辑完成相应工作任务即可；策划编辑的岗位工资分为三级，每级差距大约为几百元，级别越高销售业绩任务越高；出版总监的工资和绩效奖金，与全体策划编辑完成的任务总体情况挂钩；出版总监和策划编辑的考核都是以所策划图书的销售利润挂钩，提升比例根据选题的来源情况、社会效益等因素及社内规章制度有一定的浮动。
社群经营 近年，文思天纵公司十分注重新媒体领域的渠道拓展力度，与社内数字出版部联合运营2个20万用户的官方微信公众号，1个1万粉丝的官方微博和数个亲子阅读微信群，不断举办各类阅读活动，积累的大量线上用户。此外，公司还通过与绘本馆、书店、阅读会等合作联合展开线下阅读活动，结合线上活动推送和评奖等形式，将黑龙江少儿社社群营销的影响力逐渐扩大。
产业链拓展 产业链拓展是近年文思天纵公司在重点规划的工作内容，龙少社已经积累起一定的优质IP资源，希望能够在图书衍生品层面争取一定的市场份额；首个儿童幼教中心已经于本月开始运营，关于游学和实体阅读基地也都在规划当中，并有社会资本有意介入，他们也对合作保持开放态度，并加紧相关工作的开展进度。
运营者说 黑龙江少年儿童出版社文思天纵公司总经理闫旭觉得，文思天纵最成功的地方就是在自身发展的同时，没有脱离与本部的业务关系，本部给予公司充分的业务自由度与资源支持，公司也反哺总部先进的管理运营和出版运作经验。他觉得眼下最大的问题是“人才不足”，和其他大社名社相比，“龙少社的资源和待遇还有很大的上升空间，高品质人才很难引入”。不过，闫旭并没有因此急功近利，不求后果随意加大人力成本，而是通过不断提升内力，步步为营，给职工一个真正能伴随企业成长的学习、工作平台，以更加人性化的管理思维，关心每个职工的工作、生活情况，让职工能以公司为家，伴随公司的每一次成长后的喜悦。
在此，感谢此次的受访者：明天出版社北京中心总经理寇莹、新疆青少年出版社社长徐江、辽宁少年儿童出版社社长张国际、四川少年儿童出版社副总编辑高海潮、二十一世纪出版社集团北京天下童书文化传媒有限责任公司常务副总经理杨华、麦克米伦世纪咨询服务有限公司总经理唐明霞、黑龙江少年儿童出版社文思天纵公司总经理闫旭、河北少年儿童出版社北京公司总经理赵玲玲、安徽少年儿童出版社北京时代尚联文化传媒有限公司总经理龙杰、安徽少年儿童出版社北京销售中心总经理朱雁峰、重庆出版集团少儿出版中心北京部负责人郭玉洁。
假日期间公号将不定期更新，恭祝读友们节日快乐！
相关阅读